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为什么工作这么努力,却没有影响力?

来源:用户 nominz 收藏 编辑:杨美丽

文章来源 | 慎思君


为咨询行业和知名公司的光环,很多人对于咨询行业的高离职率见怪不怪,但由于领先咨询公司顾问的总体市场规模有限,而且雇佣咨询顾问不仅也意味着公司的声誉,对于强化雇主品牌也有或多或少的贡献,所以咨询顾问市场长期以来一直十分紧俏。虽然近一两年咨询行业的离职率有走高的趋势,作为咨询行业的观察者,虽然我们也一直在关注,但是总体感觉来看引发的长期影响还比较有限。

毕竟围城内外视角不同,一个份光鲜的顾问身份和一份颇高的薪水,似乎总能有源源不断的求职者立志加入咨询行业。但我始终好奇中国市场能否为咨询公司在中国的快速扩张提供人才基础,有机会我也想和大家谈谈我的想法。不过,今天文章重点并不在此,而在于离职事件背后所折射出来的职业发展问题——工作很努力,为何没有影响力?

最近,身边有不少一同进入咨询公司的朋友在逐一离开这个曾经满怀热情的行业,而离职的原因也不外乎传统的几种说法,到了一定的阶段,很自然就会出现这样的分水岭,没有走的大概也是在瞄准合伙人这条康庄大道了。原来的老战友离职少不了各种的送行活动,我也经常受邀参加,但是此时的你,已然是人群中不折不扣的'老人',除了不认识的新面孔,就是即将离开的老战友了,坐下来的话题也都是过往的项目经历与轶事。

你离职了,到底带走了什么?

其中不少朋友们在我的眼中,都是非常优秀的咨询顾问,忘我的工作和对公司声誉的关注都值得敬佩。所以作为一个旁观者,我时常会好奇地追问离职同事关于他们的上级是如何应对的,对于这样一名优秀的顾问离职又会怎样去挽留。我不得不承认,我的视角可能有失偏颇; 但事实上离职是一个非常微妙的机会,能够窥见你在公司的影响力到底如何,对于公司的贡献到底是怎么样的。而且相对来说,这个视角是一个比较全方位的衡量。

而很多时候,我得到的回答都比较简单,大部分人已经不关注上级会如何反应,因为反正都要离开了,上级怎么回应意义都不大。而且我们不得不承认一点,顾问有很多选择的机会,收入也会有较大的上涨空间,但这些均不会是主要的原因;离职的起源往往是因为对于公司价值的信仰和对自己所做的事情的意义产生了动摇。不少咨询公司的人力资源部门对咨询行业与工作的特性了解仍然不够深入,所以依照传统人力资源的方式难以真正理解人才流失的真正原因。那么,作为一个顾问,你到底有什么影响力?你能够创造出什么成就?到底是什么让你乐此不疲地讲解项目、说服别人?又是什么让你在非工作时间还在反复思索客户所面临的关键问题?

如果你仅仅是将咨询当成一份普普通通的工作,那可能不会存在强烈地追求影响力的动机。如果你珍视这次可以了解和甚至能够改变商业世界机会,那么影响力就深深地根植于你的价值观之中,你也愿意展现通过辛勤劳动换来的成就。作为一名咨询顾问,影响力才是这份工作的根本意义所在,高强度的脑力工作以及每周往返于各大城市和不同国家,我们还能够不知疲惫地追求最优方案,并且能够在帮助客户收获价值的同时,推动公司与个人的影响力的扩展。所以,如果说顾问离职了能够带走什么,其实带走的就是影响力。千万不要忘记,作为一家咨询公司,我们没有任何资产,we are the people we are。如果是在一家中小型咨询公司/精品咨询公司(如果你想了解何为精品咨公司,推荐阅读我们的另外一篇原创《到底何为精品咨询公司》),这种个人的影响力会愈加明显。

“人往高处走,水往低处流”是中国的古话,如果要离职,大多数情况下一定是去了一个令自己更加满意的公司,这是非常合乎情理的。但是很多人只是看到了更加耀眼的公司,并没有考虑自己是否能够胜任,这个就如同我们给客户做了战略,指明了方向与目标,但是却没有评估客户是否有能力执行一样,大家对于自己盲目乐观了,同时也是因为咨询工作本身的弹性导致难以有对于顾问工作能力的准确衡量,最终的结果就是顾问觉得自己可以胜任各种工作;其实从顾问到企业的战略部门的工作还是有很多思维方式的差别的。

影响力虽然无形,但是从顾问的声誉、客户的认可、智力资产的产出均可见一斑。如果以咨询行业为例,我们试想,如果在现有的公司无法构建卓越的影响力,盲目地选择“Big Name”则会变成一个有风险的选择,你打算如何在新公司构建影响力呢?国际领先咨询公司的圈子太小,虽然你能够带着这家公司的光环,但是如果不能获得同事的认可,不能获得老板的青睐与客户的肯定,那此后的职业发展也并不会因此而带来加分。

如何评价顾问的“影响力”?

在慎思行的研究与践行中,我们从三个维度定义了一个顾问的影响力:思想影响力,团队影响力以及客户影响力。

思想影响力:顾问的知识以及经验输出对公司的影响。思想影响力是对于整个公司的影响,独特的知识与经验对于任何一家公司来说都是极其宝贵的资产。很多中小型咨询公司没有特别重视思想与知识资产的沉淀与积累,所以很多时候一个资深顾问离职了,可能其他人就不太擅长这个领域,直接就影响了公司在某行业内的影响力。

团队影响力:顾问在项目工作、协作和领导方面对于团队产生的影响。团队影响力是对于每天一同工作的同事的直接影响,因为你的项目管理方式以及领导力,其他顾问更愿意与你共同合作,也更愿意听从你的判断;用中国的古话说,这就是'民心'。我曾经遇到过经验十分丰富的项目经理,但是大部分时候,项目同事与他合作是比较痛苦的,因为他不太尊重别人的想法,也并不感激别人的主动思考,总在临近开会前才来看项目团队已经完成的工作,让同事们时常在“临门”时加紧修改,成了顾问们私下的'黑名单',影响力又何从谈起呢。

客户影响力:顾问对于具体的客户关系管理以及信任度的影响。咨询顾问的客户影响力对于公司管理层来说则是最重要的事,这代表着客户与公司对话的机会和合作倾向,信任是关键基础。我接触了很多长期雇佣咨询顾问的企业,他们深切感受到了咨询公司的人才流动,特别是优秀的董事经理或者合伙人的离开会让其时常感到非常懊恼,如果他们对于新调换的项目负责人不满意,就会考虑更换这家公司,这样的事情时有发生。客户影响力对于公司的管理者来说,是最关键的,如果你对客户的影响力很强,那么管理层一定会想方设法地挽留。

很显然,这三种影响力的作用对象是不一样的。思想影响力能够成为客户与团队影响力的基础,有助于推动后两者,但不一定是必要的。

构建影响力...

如果你的上级对于你离开的回复除了客套,还是客套,并无半点挽留之意,又到底是什么原因?不可否认的是这其中会有公司管理层的主观问题,但这并不利于于我们发现和改善自身的问题,所以我建议大家都应该从以上三个维度来考虑下,是否具有足够的影响力让老板来挽留,或者说付出更高的成本来挽留。

你工作非常努力,而且也注重公司形象,时刻坚持'客户第一'原则,但好像也并未构建起真正的影响力,我身边就有不少这样的案例发生。这是为什么?

构建影响力的核心关乎两件事情:”事情做得对不对“与”利益相关方是否感到'舒服'”。咨询顾问一直以寻求正确的答案为己任,我们要最佳的解决方案,但如何呈现,如何讲故事(我们过去的一篇原创文章《讲故事的艺术》,欢迎有兴趣的朋友点击阅读)以及如何以对方最易于接受的方式传递关键信息,这是更为重要的技能,而这才真正关乎影响力。事实很重要,但是如何让对方的生活与管理变得简单,这会大幅提升你的声誉,并创造影响力。

所以,如果你希望构建对于公司高级合伙人、客户或者其他顾问的影响力,那么你就必须要考虑你要做什么,说什么,然后考虑应该怎么做的。我们难以提供一个全面的解决方案帮助各位去构建强大的影响力,但是在众多实践中,有一些实操性强的行为建议可以供大家参考:

多思考

千里之行,始于足下。顾问的厚积薄发与长期积累密不可分,这和你升职多快并不能直接画上等号。对于项目,你可在允许的条件下'迈出'原定项目范围,多花一些时间和行业一线人员呆在一起,而不仅仅是呆在客户办公室的房间里面。也许你的每一点努力并不会对现有项目产生'质'的改变,但'滴水穿石',个人的思考力与积累将成为日后最宝贵的财富,直接影响你如何领导其他顾问和打动客户。

动作快

时间就是成本,这个道理在咨询行业是最显而易见的,所以高效是这个行业天生所崇尚的属性。但是,这并不代表着每个顾问的工作就是真的高效,即便你的项目时间允许,我也认为如果你能'动作更快'地完成工作,往往更加容易让别人侧目。能够快速地完成工作,推进项目,在别人需要帮助的时候快速回应,可能质量会稍许受到影响,但仍然会让别人对你建立起值得信赖的个人形象。当我还是顾问的时候,我通常选择非常快速地回复邮件(我的个人习惯是当天邮件当天回,特别忙的时候我会选择最晚在第二天回复),即便手头没有现成的答案,但是我仍然会快速地回复邮件告知对方,我已经收到,并且在什么时候会给出我的看法。为什么这么简单的一件事情都能帮助你增加信用值?因为你让别人对事情的管理变得简单了。

重承诺

作出承诺很容易,兑现承诺却很挑战,这在一定程度上彰显了一个人对于工作、个人生活以及全局的把控程度。咨询行业强调个人能力,但同时不要忘记,这是一项团队合作的项目,特别在相对复杂和庞大的项目上,顾问之间的工作往往环环相扣,需要通力合作。因此,某个环节出现'卡壳',很多时候会产生连锁反应,相信顾问们都会有这样的经历。从我个人的经历中,没有按照原定的要求推进工作,影响了别人的工作效率的事情难以避免,但是如果一直在你身上发生,你必须要仔细反省下这件事情,因为这一定严重影响了你的声誉,特别是当没有人来向你抱怨的时候。可能你带来了更高质量的工作,但是别人一般并不会因此更加高兴。

敢担当

顾问的特长之一就是善于分析和讲故事,这个很多时候不仅仅是用来说服客户,也用于内部的交流中,当然也会在一些情况下用来'推卸'责任。在过去的领导项目的经验中,也时常发生这样的事情。记得还在咨询行业工作时,我带领两个顾问为一家跨国企业制定进入中国市场的战略,项目周期仅有4周,所以团队内部基本每天都有工作的汇总与讨论,特别是在前期假设验证阶段。但是其中一名顾问在第一个礼拜里,总是以各种方式向我委婉表达工作不能顺利进展的原因。我曾在前两次的会议之后给予更多的指导与帮助,但是我发现接下来的工作中并没有得到改善。我决定在第二周申请将他换下,因为他从来没有看到自己的问题,总是把各种理由挡在前面,而不是去尝试解决,所以我断定即使再给予机会可能也于事无补。敢担当的顾问一定会是勇于承担自己的责任,并且善于解决各种问题的角色,而这样的角色才是项目中最需要的。

希望各位喜欢今天的文章,如果有其他任何的想法也欢迎随时与我们交流与沟通。▲

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